Administración de la UCR busca fortalecer una gestión para procesos con un liderazgo relacional
Por: Nidia Burgos Quirós / 0 comentarios / 07 agosto 2023
El vicerrector de Administración, Roberto Guillén Pacheco, explica los alcances de la gestión para resultados.
El modelo de gestión para procesos, que implica un liderazgo relacional, es el que ha considerado conveniente implementar e interiorizar la Administración, en el personal administrativo, de modo que las acciones en este campo permitan una mejor adaptación al cambio que está enfrentando la Universidad de Costa Rica (UCR), ante diferentes normativas nacionales que se están implementando en el país.
Por ello, ahora se requiere de un sistema de administración donde todas las partes se comuniquen entre sí para iniciar y completar los diferentes procesos que generen valor público para la sociedad.
“Y esto es importante porque la Universidad, que hasta hoy conocemos, tengan por seguro de que no volverá a ser la misma”, expresó Roberto Guillén Pacheco, vicerrector de Administración, durante el Consejo asesor ampliado con las jefaturas administrativas, del martes 18 de julio pasado, donde planteó la necesidad de ir interiorizando los nuevos modelos de gestión.
Al respecto, agregó que ahora se le exige a la Universidad pública que lidere, que demuestre y que sea muy tangible en lo que hace. Por ello, consideró que las instituciones públicas requieren aprender qué es lo que la población quiere y necesita, así como a dar cuentas sobre lo que la sociedad quiere saber.
Liderazgo relacional
Guillén le recordó al personal administrativo en jefaturas que tienen la responsabilidad de comandar una serie de procesos, en tomar decisiones y enrumbar la resolución de problemas en una Institución muy compleja, como lo es la Universidad de Costa Rica.
Esta Universidad maneja ciudades en más ocho millones de metros cuadrados, con instalaciones en todo el país, donde cuenta con fincas, reservas, sedes, recintos, laboratorios y por ello la complejidad es enorme a la hora de administrar estos espacios, así como sus equipos y su recurso humano.
Dado que la Vicerrectoría de Administración es transversal a todo el quehacer institucional, el tema del liderazgo es muy importante, sobre todo porque la Institución definió, desde hace varios años, su enfoque hacia resultados, primeramente, por resultados y más recientemente para resultados.
“Cuando hablamos de gestión para resultados es porque se identifica que los resultados no los puede hacer una sola oficina; los resultados son el resultado de la articulación de una serie de actores de oficinas, de unidades y son los resultados de la Universidad, no los resultados de la oficina”, explicó Guillén.
Enfatizó asimismo en que en la Institución las personas administrativas están para obtener resultados y que estos crean valor público para la sociedad, mediante la generación de personas con las capacidades y las competencias para poder desarrollarse como seres humanos en la sociedad, a quienes se tiene la responsabilidad de formar.
Gestión para procesos
La idea es pasar de la administración por estructura, donde cada unidad y sección tiene su propia organización y funciona de forma independiente, a una gestión relacional que trabaje por procesos.
“Entonces, es un concepto diferente. La gestión es una gestión relacional, ¿qué significa relacional?, que hay actores, unidades que tienen que interactuar para lograr, de manera conjunta esos resultados”, manifestó el vicerrector de Administración.
Sin embargo, este cambio ha sido complejo por los hábitos que ya se han formado, lo que se conoce como la ‘dependencia del camino andado’.
Usualmente una oficina está relacionada con tres o cuatro procesos sustanciales que son transversales a toda la Institución y por ello la organización por procesos elimina las barreras, es una versión transversal, y tiene un enfoque orientado al cliente, y para ello se requiere de un líder de proceso, que sea responsable de las actividades que componen todo el proceso.
Uno de los elementos de trabajar por procesos requiere que todos los participantes conozcan todo el proceso y no solo el que corresponde a su propia oficina. También, se necesita una comunicación constante ya que se trata de un trabajo colaborativo; y se busca un enfoque al cliente.
De este modo, la gestión por procesos está íntimamente relacionada con la gestión para resultados y se parte de las necesidades de los clientes para generar los resultados que llenen esas expectativas y esas necesidades.
Se establecen los procesos y en ese sentido están los estratégicos que ayudan a definir qué es lo que hay que hacer, luego están los de planificación, los de control, los de evaluación, los operativos, los misionales, o la cadena de valor que son los que generan resultados, que materializan todo en una prestación de servicio o un producto al cliente. Además, están los procesos de soporte, que son los que ayudan a analizar cómo se está haciendo, si se puede hacer mejor, qué recursos se necesitan y cómo hacer que los procesos operativos funcionen.
La gestión por procesos tiene una serie de principios como la orientación al cliente, el enfoque a procesos y las decisiones se basan en hechos y datos y hay indicadores de procesos para determinar qué tan eficiente se está siendo. Otro aspecto que incluye es el liderazgo, el cual debe estar orientado a procesos; y a la mejora continua.
El liderazgo es el responsable de la cultura organizacional y del clima y el concepto de resolver un problema o inconveniente es que no se buscan culpables, se buscan causas para resolverlas y para ello se trabaja en equipo, expresó Guillén.
“El liderazgo relacional tiene que ver con este tema de los procesos, tiene que ver con el tema de múltiples actores en diferentes oficinas, haciendo parte del proceso y como yo tengo una responsabilidad de liderar, ya no mi unidad, o sea, va más allá de la puerta de mi oficina para adentro, sino que tengo que aprender a trabajar en equipo de liderazgo, para poder resolver los problemas”, dijo el vicerrector de Administración.
Este tipo de liderazgo consiste en aplicar la inteligencia social al ejercicio de la función, como personas responsables de equipos directos e indirectos. Tiene que ver con aprender a leer, interpretar e interactuar con otras personas, para resolver problemas o mejorar procesos.
Por ello, se requiere de habilidades blandas y entre ellas las relaciones colaborativas, las cuales Guillén considera son muy significativas para el desarrollo de las organizaciones, pues brinda la capacidad de trabajar en equipos.
Otros aspectos que se requieren son el pensamiento crítico y autocrítico, así como creatividad, que implicaría buscar otro camino alternativo e innovar, que a la vez se constituiría en realizar innovación, sea a partir de algo que ya existe o algo totalmente nuevo.
También, la persona líder relacional es capaz de generar visiones compartidas del proceso, e implica desarrollar capacidades de escucha y diálogo y debatir, las cuales son habilidades comunicacionales que se requieren.
Es necesario, además, tener herramientas tangibles, como ser personas empáticas, lograr sinergia, de manera que las partes puedan actuar en conjunto para lograr el objetivo planteado. Asimismo, observación, comunicación, escucha y visión sistémica, así como gestión del conocimiento.
De acuerdo con Guillén, una baja inteligencia relacional afecta negativamente la integración y los resultados del equipo, lo que genera problemas de comunicación e interacción, relaciones tensas, desconfianza, conflicto, falta de motivación y compromiso.
Es por esto que para tener una alta inteligencia relacional se requiere tener inteligencia emocional, para ver los problemas, asumir la cuota de responsabilidad, no pelearse con la otra persona y poder realmente sentarse a ver cómo resolver, de manera conjunta, el problema y cómo implementar la solución.
“Un equipo integrado generará siempre una mejor respuesta, que el más inteligente de sus integrantes, por sí solo”, expresó Guillén, en referencia a que si no es un trabajo de equipo no se va a lograr.
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